Profil von Volker Johanning

Klarheit schaffen und Ziele erreichen!

Auszeichnungen

Für Alle, die es genauer wissen wollen

Wurzeln & Ausbildung

Meine Wurzeln sind im norddeutschen Flachland zwischen Bremen und Osnabrück, wo ich groß geworden bin und 1997 mein Abitur in Diepholz gemacht habe. Danach kam eine kurze Station als Sanitäter bei der Luftwaffe im Rahmen des Wehrdienstes und dann wollte ich raus: Zuerst ging es nach Paderborn zum Studium der Wirtschaftsinformatik an der privaten Fachhochschule der Wirtschaft (FHDW). Durch den sehr praxisnahen Studienaufbau (3 Monate Theorie und Praxis immer im Wechsel) hatte ich verschiedene Praxisstationen (u.a. bei einer IT-Unternehmensberatung namens ORDIX in Paderborn (im Marketing), bei einem start-up Interhyp in München und als Hospitant der GTZ (Gesellschaft für technische Zusammenarbeit) in Quito/Ecuador).

Der Start ins Berufsleben

Nach dem erfolgreichen Abschluss des Studiums als Diplom Informatiker im Jahr 2000 zog es mich nach Düsseldorf zur KPMG Consulting AG. Dort erlernte ich das Beraterhandwerk und heuerte danach bei T-Mobile in Bonn an, wo ich einige Jahre als Assistent der Geschäftsführung meine erste Managementerfahrung sammeln durfte. Als ich dann schon mitten im Berufsleben stand, hatte ich den dringenden Bedarf aus der reinen „Techniker-Ecke“ der IT herauszukommen. Ich entschied mich gegen ein so typisches MBA-Studium, sondern wollte ein „richtiges“ Uni-Studium absolvieren. In der WHL (Wissenschaftliche Hochschule Lahr) fand ich das richtige Konzept: BWL-Hauptstudium in vier Semestern mit Abschluss Diplom Kaufmann in nebenberuflicher Form. Es war dann tatsächlich ziemlich anstrengend und als Assistent der Geschäftsführung geht man natürlich auch nicht um 15 Uhr nach Hause und studiert noch ein wenig. Aber alles in allem hat es gut geklappt und 2004 konnte ich mein Uni-Diplom in Händen halten. Dann ging es nach Münster zur BASF Coatings als Information Manager und danach als IT-Leiter für einen großen Geschäftsbereich von ZF Friedrichshafen zurück in die Heimat nach Norddeutschland. Genauer gesagt war der Hauptsitz in Dielingen. Das war 2007.

Ab jetzt bin ich Unternehmer

Anfang des Jahres 2010 machte ich mich dann selbständig als freiberuflicher Berater und Unternehmer. Meine Eltern hatten zwar die Hände über den Kopf zusammengeschlagen („Wie kann der Junge so eine Stellung aufgeben mit Dienstwagen und allem pipapo in einem so tollen Unternehmen und sich freiwillig selbständig machen?“). Mittlerweile sind meine Eltern wohl ganz froh mit meiner Situation und haben es verstanden.

Denn mir ging es um Freiheit und Selbstverantwortlichkeit. Diese ganzen Vorgaben in den Konzernen und das enge Korsett waren nichts für mich.

In dieser Zeit habe ich neben diversen Mandaten als Strategieberater und Interim Manager auch einige Unternehmen gegründet und zum Teil wieder veräußert. Dazu gehörte zum Beispiel ein Portal

Coaching & Co.

2010 startete ich die Coachingausbildung bei Christopher Rauen & Andreas Steinhübel. Mich hat das Thema dann nicht mehr ganz losgelassen, so dass ich im weiteren Verlauf bis heute zum einen selbst Coachings für meine professionelle Entwicklung nutze und auch einige neue Methoden dazugelernt habe. Die weiteren Ausbildungen haben insbesondere bei Birgit Knegendorf und Ihrer Akademie Knegendorf stattgefunden (Organisationsaufstellungen sowie zum Beispiel Resilienzseminare). Darüber hinaus habe ich in 2014 und 2015 eine Ausbildung zum Organisationsentwickler bei Andreas Steinhübel gemacht. Ich bin allen sehr dankbar für die wertvollen Ausbildungsinhalte, die mir und meinen Kunden in der Praxis sehr helfen.

Die EKS (Engpasskonzentrierte Strategie nach Prof. Mewes)

Die EKS habe ich durch Dr. Kerstin Friedrich kennen und schätzen gelernt. In allen Kundenprojekten geht es mir um das schnelle Aufspüren des größten Engpasses, egal wo er liegen mag. Dieser muss gelöst werden und erst dann kann es sinnvoll weitergehen! Der Spezialisierungs- und Nischenansatz der EKS ist ebenfalls tief in meiner DNA verwurzelt. Last but not least ist es die pure Fokussierung auf die Kundenbedürfnisse (heutzutage würde man wohl Customer Centricity sagen), die die EKS so wirksam macht und die ich in allen Kundenprojekte immer wieder hinterfrage („Und was bringt das dem Kunden?“).

Die Automobilindustrie und produzierende Unternehmen als Branchenkern

Meine Berufszeit ist hauptsächlich geprägt von der Automobilindustrie. Auch dort war mir immer wichtig zu verstehen, wohin geht die Reise. Und so war ich begeistert dabei, als 2013/2014 bei Volkswagen in Wolfsburg erkannt wurde, dass die „IT im Fahrzeug“ in der Entwicklung (EE) nicht richtig aufgehoben ist und in die Konzern-IT integriert wurde. Ich durfte dieses riesengroße Thema von Anfang an mitgestalten, welches damals mit einer Handvoll Mitarbeiter in WOB gestartet ist heute zu einem eigenen Konzern namens Cariad mit mehr als 6500 Mitarbeitern angewachsen ist. Diese ganzen Erfahrungen führten zu dem Buch „Car IT“, welches ich zusammen mit Roman Mildern geschrieben habe für den Springer Verlag. Weiterhin führte dies zu einem kleinen Ausflug in die Speaker-Szene, da ich jetzt auf den Bühnen meine Vision der Automobilindustrie erzählen sollte. Aber um es kurz zu machen; Das war und ist nicht meine Welt. Zu viel Glamour, zu wenig Tiefgang. Ich habe es lieber geerdet und fühle mich im Setting 1:1 am wohlsten, wenn wirklich Ergebnisse geschaffen werden.

Die Restrukturierungs- und Sanierungsberatung

Insbesondere die Mandate als Interim Manager haben mir immer wieder gezeigt, dass es mir am meisten Freude bereitet, wenn ich Kunden aus einer misslichen Lage wieder ins richtige Fahrwasser bringen kann. Daher habe ich 2017 am IfUS-Institut der Hochschule Heidelberg an der sehr umfangreichen Weiterbildung zum Restrukturierungs- und Sanierungsberater teilgenommen. Ich bin deswegen nicht zum puren Sanierungsberater für Insolvenzfälle geworden. Das wäre mir auf Dauer wohl zu traurig. Aber es hat mich bestärkt in dem Thema Turn-Around-Management eines meiner Fokusgebiete zu finden. Turn-Around-Management meint dabei die Transformation von Unternehmen in eine erfolgreichere Zukunft durch Digitalisierungsthemen, neue Strategien und neue Organisationsformen.

Trends, Zyklen & Co.

Mich hat schon immer fasziniert, was die Zukunft so bringen wird. Meine zweite Diplomarbeit zum Diplom Kaufmann hat sich schon Anfang der 2000er mit der Szenario-Analyse bschäftigt (damals zum Thema „Mobile Commerce“). Das Thema hat mich nie losgelassen und vor allem an der Börse habe ich so ziemlich alles ausprobiert und erfahren dürfen, was Volatilität bei Hebeln von 100 oder mehr wirklich bedeuten kann. Daytrading wurde dann irgendwann zu aufregend und ehrlich gesagt auch nicht erfolgreich. Aber auch hier war es die Auseinandersetzung mit der möglichen Zukunfts-Entwicklung von Branchen und Unternehmen, die mich so fasziniert hat.

Dem angeschlossen folgte ein intensives Studium der Elliot-Wave-Theorie von Robert Prechter, der auf Basis der Charttechnik mit Wellenzählungen gewisse Trends klar analysieren kann. Dem folgte später der Kontakt zu Egon Tschol, einem Finanzanalysten und jetzigen Demeter-Landwirt in Argentinien, der diese Technik wirklich hervorragend beherrscht.

Kondratieff war dann der nächste Zykliker, den ich genauer unter die Lupe genommen habe. Die sechtes Welle und die aktuell siebte Welle sind sehr spannend.

Von der IT-Strategie zur Unternehmensstrategie

Über mein Buch „IT-Strategie“ durfte ich mittlerweile sicherlich mehr als 20 oder vielleicht sogar 30 IT-Strategien für große Unternehmen erarbeiten. Der Ausgangspunkt solch einer IT-Strategie ist immer die Unternehmensstrategie. Und welch Wunder: In 99% aller Fälle gibt es die gar nicht. Klar. Jeder hat in der Geschäftsführung oder dem Vorstand grob seine Vorstellung wo es hingehen soll, aber niedergeschrieben als Dokument ist es – gerade bei den so erfolgreichen Hidden Champions – oft nicht.

Eine weitere Erkenntnis war in allen Strategieprojekten: Vorher war die IT oder EDV eher das Mauerblümchen im Unternehmen, nicht so richtig wichtig und ernst genommen. Hinterher war die IT der Treiber und Erfolgsmotor des Unternehmens. Und das nicht nur auf IT-Ebene, denn auf einmal waren die ind er IT diejenigen die wussten, wie Projektmanagement geht, die die Prozesse in den Fachbereichen besser kannten als die eigentlichen Experten und die geholfen haben strategisch wichtige Entscheidungen treffen, da sie mit Analytics und tiefem Einblick in die Geschäftsbereiche wussten was gut läuft und was nicht!

Dann kam es darauf an, ob der CEO das gesehen und verstanden hat und vor allem genutzt hat oder nicht. Und leider war die IT dann in einigen Fällen schnell wieder in der Verantwortung eines CFOs und Aus war es mit dem Erfolg der IT. Denn auf einmal herrschte wieder Budgetdenken vor und die IT hatte keinen Hebel für weitere Transformation. Das habe ich leider zu oft erleben müssen und deshalb – liebe CFOs – bin ich da sehr vorsichtig geworden! Aber Ausnahmen bestätigen natürlich die Regel!

Also habe ich immer mehr direkt mit Inhabern großer Unternehmen zusammengearbeitet. Das waren sehr intensive Sparrings und oftmals lange Sessions, in denen gemeinsam erarbeitet wurde, wie Wertschöpfung durch Transformation entsteht. Warum Transformation nicht mit der ERP-Einführung beendet ist. Welchen Mehrwert IT auch nach Einführungsprojekten hat und haben muss. Und es ist vor allem nicht nur die IT, sondern vor allem der Blick auf das Gesamtunternehmen: Wo sind die echten Engpässe? Wie können wir flexibler auf ständige Marktveränderungen reagieren? Welche Rollen und Skills brauchen wir dafür? Was ist der Vorteil von Standards? Wie könnenw ir die Prozesse 1:1 auf neue Standorte kopieren und damit sicherstellen, dass auch der neue Standort erfolgreich arbeiten kann? Was sind die echten Grundlagen im Unternehmen, um weiter wachsen zu können?

Das sind die Fragen die mir Spaß machen, weil sie echten Mehrwert für das Unternehmen erzeugen. Und da kann ich alle meine Erfahrungen und Erkenntnisse aus 20 Jahren Management in großen Unternehmen und Konzernen einbringen und sehe, dass der CEO oder Inhaber endlich wieder leuchtende Augen kriegt. So soll es sein.

M&A-Strategien: Nachfolgethemen, stategische Partnerschaften, Carve-Outs

Über strategische Fragestellungen bin ich in den letzten Jahren immer tiefer in M&A-Themen gelandet: Von ersten Due Diligences, bei denen schnell klar wurde, dass neben den kaufmännischen Themen vor allem die strategischen Themen wie Standardisierung, Skalierbarkeit auf Seiten von Prozessen und IT wesentlich für späteren Erfolg oder Misserfolg einer Post-Merger-Integration sind. Dann aktives Management eines Carve-Out-Prozesses in der Konzernwelt der Automobilindustrie mit der Erkenntnis, dass vowohl auf der Seite des verkaufenden Konzerns als auch auf Seite des veräußerten Geschäftsbereiches der Carve-Out eine echte Herkulesaufgabe neben dem Tagesgeschäft ist.

Dem gefolgt sind intensive Auseinandersetzungen mit Nachfolgethemen bei kleineren und mittleren Unternehmen. Der familiäre Aspekt, der Aspekt des Vermögens und der Vermögensverteilung in der Familie, die Nachfolgesuche und vor allem ganz menschliche Themen wie die des „Loslassens“, des Verabschiedens, aber auch des möglichen Scheiterns haben mich sehr intensiv begleitet und geformt.

All diese Erfahrungen durfte ich bei Springer in dem Buch „Nachfolge und Verkauf“ noch einmal detailliert Revue passieren lassen und habe sie mit theoretischen Erkenntnissen angereichert zu einem sehr praxisnahen Buch.

Persönliches & Privates

Mit meiner Frau Gaby und den Kindern Claas und Thies (3 und 1 Jahr alt) wohnen wir abseits des Großstadt-Trubels in Marl-Haßlinge, einem kleinen Ort in der Samtgemeinde Lemförde (ganz grob: ca. 30 km nördlich von Osnabrück). Der Dümmersee und seine Umgebung sind unsere Heimat. Wir nutzen gerne die Zeit in der Natur und wohnen direkt am Ochsenmoor am Rande des Naturschutzgebietes.

Kundenstimmen

Presseservice

Für weitere Informationen und Bildmaterial zu Volker Johanning wenden Sie sich bitte an:

Annette Hartung-Perlwitz

Business Management

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