STRATEGIEPAPIER DIGITAL LABS

die sich wirklich rechnen

Ein Blick in das Strategiepapier „Digital Labs, die sich wirklich rechnen! Fünf Wege zu erfolgreichen digitalen Geschäftsmodellen“ (4 Seiten):

Executive Summary

Zitat: „Wenn Du die Spur nicht wechselst, hast Du keine Chance zum Überholen!“, chinesisches Sprichwort

Dieses schöne chinesische Sprichwort kommt so einfach und logisch daher, wird aber für viele Unternehmen im digitalen Wandel zur  echten Herausforderung. Denn die einmal eingefahrene Spur zu verlassen fällt schwer; hat sie doch über viele Jahre und Jahrzehnte  zu gesundem Wachstum und Erfolg geführt.

Digital Labs können den Wechsel auf die Überholspur effektiv unterstützen. Das hat sich seit einigen Jahren herumgesprochen und während zuerst nur die deutschen Konzerne damit experimentiert haben, wurden mittlerweile viele mittelständische Unternehmen zu Nachahmern. In den vielen Digital Labs, die über die Jahre gegründet wurden ist die Spannbreite zwischen Lust und Frust jedoch leider sehr groß.

Es kommt daher langsam die Zeit, da Digital Labs ihre Wirtschaftlichkeit beweisen müssen, denn gerade in sich ankündigenden Rezessionsphasen  werden die Controller wach. Und die machen auch vor den Lieblingsprojekten der Geschäftsführung – wozu auch Digital Labs oder Digitalprojekten im Allgemeinen gehören –nicht mehr Halt. Jetzt kommt die Lupe heraus und es muss Wirtschaftlichkeit bewiesen werden, um nicht unter den Kostenrasenmäher zu kommen.

Digitalisierung ist kein Selbstzweck für Unternehmen! Und: Die pure Angst nach dem Motto: „Wer nicht transformiert, wird vom Markt verschwinden!“ kann nicht als alleiniges Kriterium für den Aufbau eines Digital Labs bzw. Units gelten. 

Der Nutzen und Mehrwert jedes Digitalprojektes muss klar sein. bringt es Wachstum, eine bessere Wettbewerbsposition oder mehr Effizienz?  Dabei verdeutlicht sich: Der tatsächlich Mehrwert der Digitalisierung liegt weniger auf der Ebene der Effizienzoptimierung, sondern auf der Ebene der Geschäftsmodellinnovation!

Die Erfolgsfaktoren werden immer wichtiger, um Digital Labs auch weiterhin betreiben zu können und nicht nur nach ein paar Jahren in ein schwarzes Kostenloch zu blicken.

Lesen Sie mehr dazu, wie auch Sie Digital Labs wirtschaftlicher machen können und Produkte mit hohem Nutzwert für Ihre Kunden entwickeln!

Digital Labs: Erste Lessons Learned

Nun gibt es Digital Labs schon ein paar Jahre und vielerorts erfolgte bereits etwas Ernüchterung auf den Hype . Das ist gut so und zeigt, dass Digital Labs oder Units so langsam in der Realität ankommen.

Daher sollen hier die bisherigen Erfahrungen und Erklärungen, warum auch manche Digital Labs schon wieder geschlossen wurden als Lessons Learned zusammengefasst werden.

Die Top 3 der Lessons Learned im Überblick:

1. Einbindung des Mutter-Unternehmens und enge Zusammenarbeit

Die größte Hürde ist die zu große Abkopplung des Labs vom Mutterschiff. Die positiven Ergebnisse im Lab kommen im Mutterunternehmen gar nicht an bzw. können nicht adaptiert werden. Es findet eher eine Entfremdung statt und teilweise sogar Konkurrenzdenken. Das Ziel soll aber die Unterstützung des Mutterunternehmens durch digitale Produkte und Themen sein und nicht ein Wettbewerb.

2. Digitale Tools und Entwicklungen aus dem Lab müssen durch die Corporate IT betrieben werden können

Das Schlimmste was passieren kann: das Lab entwickelt gelungene Softwareprodukte, die die interne IT jedoch nicht betreiben und weiterentwickeln kann, weil einfach die Plattform oder das interne Wissen fehlt. Das führt zu viel Frust auf beiden Seiten. Daher muss der CIO des Headquarters gemeinsam mit den Lab-Verantwortlichen die gemeinsamen Plattformen, Programmiersprachen und Standards bzgl. Hardware und Software festlegen. Die IT sollte daher auch die digitale Infrastruktur-Plattform zur Verfügung stellen.

3. Keine oder nur rudimentäre Kosten- und Zeitplanung sowie schlechtes Anforderungsmanagement
   Viele Themen oder Projekte werden im Lab einfach gestartet ohne tatsächliche Prüfung, inwieweit diese wirtschaftlich sind und dem Kunden oder der Zielgruppe einen wirklichen Nutzen bieten? Oft ist auch nicht klar, wer aus dem Management im Mutterunternehmen dahintersteht (Pate oder Auftraggeber fehlt). Einfache Regeln aus dem Projektmanagement werden im Lab oft nicht gelebt. Darüber hinaus fehlen oft klare Anforderungen an die zu entwickelnde Software oder das Produkt. Die „Ausrede“, dass man das bei einem minimum viable Product (MVP) und im agilen Umfeld so nicht braucht, stimmt einfach nicht. All diese Tatsachen zusammen führen oft zu halbgaren Produkten oder Ergebnissen und das Erwachen in der Realität ist leider oft groß.

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