Brauchen mittelständische Unternehmen einen CDO?

Die Rolle des Chief Digital Officers (CDO) hat sich in vielen deutschen Konzernen schon seit einigen Jahren etabliert. Auch einige Mittelständler sind diesen Weg gegangen und haben einen Digitalverantwortlichen eingestellt.

Wenn man sich in den Chefetagen umhört und die aktuellen Studien liest, dann kommt ein sehr gemischtes Bild zustande. Auf der einen Seite wird weiterhin an der Rolle des CDOs festgehalten und es hat sich anscheinend eine gütliche Aufteilung der beiden Ressorts IT und Digitales gefunden. Auf der anderen Seite wird die Rolle des CDOs nur temporär gesehen. Nach dem Motto: Wenn der Job getan ist, dann brauchen wir keinen CDO mehr und den Betrieb der dann laufenden Applikationen übernimmt sowieso der CIO.

Auch im Hinblick auf die Unternehmensgröße ist ein Unterschied erkennbar: Konzerne glauben weiter an die Rolle eines CDOs und sehen diesen teilweise sogar auf Vorstandsebene mit großem Change-Anteil Richtung digitaler Organisation. In vielen mittelständischen Unternehmen zwischen 1000 und 5000 Mitarbeitern tut man sich mit der Rollenverteilung aber weiterhin oftmals schwer.

Was heißt das jetzt genau, insbesondere für CEOs und die Geschäftsführer von mittelständischen Unternehmen?

Zunächst helfen zwei Fragen, die generelle Ausgangssituation eines mittelständischen Unternehmens aus Sicht der Geschäftsführung klar vor Augen zu haben:

1. Haben wir eine ausreichende Digitalisierungsstrategie und sind wir uns im Geschäftsführungskreis einig über die Herausforderungen aus dieser Strategie?
2. Ist die Digitalisierungsstrategie so weit heruntergebrochen als Roadmap oder Projektliste, dass allen klar ist welche konkreten Aufgaben sich daraus ergeben?

Auf dieser Basis wird schnell klar, ob das notwendige Digital-Programm mit der bestehenden Mannschaft aus zum Beispiel IT und den Fachbereichen gestemmt werden kann. Dadurch wird insbesondere Transparenz geschaffen über die notwendigen Ressourcen. Und dies vor allem nicht nur in Form von Mitarbeitern, sondern vor allem in Form von Wissen, sprich: „Haben wir im Unternehmen überhaupt das Wissen, um digitale Projekte selbst erfolgreich zu beenden oder bedarf es externer Ressourcen und Weiterbildung?“

Wenn Sie das Wissen und die Mitarbeiter haben, dann wird eine eigene Digitaleinheit und ein CDO vermutlich nicht benötigt. Es ist allerdings wichtig, dass Sie nicht nur das Personal zum „Abarbeiten“ der Digital-Projekte haben, sondern vor allem Persönlichkeiten, die den mit der Einführung von Digitalprojekten erforderlichen Change begleiten und führen. Kann Ihr CIO das oder haben Sie eine andere Führungspersönlichkeit, die sich damit auskennt und diesen Change-Prozess führen kann? Hier ist es wichtig, Kompetenz und Erfahrung in solchen Veränderungsprozessen an Board zu haben. Notfalls müssen Sie diese extern einkaufen.

Weiterhin ist es wichtig im Geschäftsführungskreis Transparenz und Sicherheit in der Frage nach den Auswirkungen der Digitalisierung auf das aktuelle Geschäftsmodell zu haben! In Digitalisierungsstrategien sind oftmals viele Digitalprojekte enthalten, die für weitergehende Automatisierung, Entlastung und vielleicht smarte Produkte sorgen. Aber ein radikaler Wandel oder die Disruption des Geschäftsmodells stellt eine andere Herausforderung dar.

Und wenn man ehrlich ist, dann ist vermutlich keine Branche vor einer Anpassung des Geschäftsmodells durch den digitalen Wandel gefeit. Die Frage ist nur, wie groß ist der Umbruch wirklich?

Wenn Sie – ähnlich wie aktuell in der Automobilbranche – vor einem echten technologischen Wandel stehen und ihr Geschäftsmodell in fünf Jahren so wie heute nicht mehr funktionieren wird, dann muss nicht nur ein CDO her, sondern die Geschäftsführung selbst muss zum Change Leader werden.

Ein CDO hat dann die Aufgabe, den Wandel operativ voranzutreiben (dies kann auch durch Digital Lab geschehen; dazu kostenlos mehr in diesem Strategiepapier). Den strategischen Wechsel des Geschäftsmodells muss die Geschäftsführung selbst übernehmen. Dies ist für die Geschäftsführer von mittelständischen Unternehmen oft einen großer Kraftakt. Denn es gilt, nicht nur weiterhin das Geschäft zu führen, sondern das bestehende Geschäft zu transformieren. Die Balance zwischen bestehenden und in Zukunft alten Produkten und Kunden hin zu einem neuen Geschäftsmodell verlangt viel strategisches Fingerspitzengefühl vor allem in Bezug auf die bestehende Mitarbeiterschaft, deren heutige und zukünftige Rolle, der Unternehmenskultur und am Ende des Tages auch der Transformation von alten und bisher gut funktionierenden in vollkommen neue Einnahmequellen.

Eine solche Transformation ist mit viel Unsicherheit verbunden und daher ist die Change-Komponente die tragende Säule des Erfolgs!

Wenn Sie Fragen zu diesem spannenden und herausforderndem Thema haben, kommen Sie gerne auf mich zu. Ich erlebe es auch in vielen mittelständischen Unternehmen leider immer wieder, dass eine wirklich dokumentierte Digitalisierungsstrategie nicht existiert und damit keine wirkliche Einigkeit oder einheitliche Stimme in Bezug auf Digitalisierung in Top-Management besteht. Aber ohne Fundament (Digitalisierungsstrategie) wackelt hinterher jedes neues Haus (das neue Geschäftsmodell).  Daher ist diese Arbeit vorher so wichtig und nur das gibt Ihnen ein transparentes Bild über den vor Ihnen liegenden Weg.

Es grüßt Sie herzlich

Volker Johanning

PS: Weitergehende Informationen finden Sie unter Digitalisierungsstrategie

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