Das Geheimnis erfolgreicher CIOs

Die IT und damit auch der CIO als seine Führungskraft haben oft keinen guten Ruf im Unternehmen. Es dauert alles immer viel zu lange bis es fertig ist und ständig funktioniert irgendetwas nicht so wie es der User gerne hätte. Die ganze Welt spricht von Digitalisierung, aber die IT liefert nicht. Daher haben viele Unternehmen eigene digitale Abteilungen aufgebaut, man stellt einen CDO ein und entwickelt eigene Apps. Leider passen diese dann nicht in die bestehende Systemlandschaft und können intern gar nicht betrieben werden. Das macht die Situation nicht wirklich besser. Daher ist die Gretchenfrage: Wie kann die IT und der CIO endlich zeigen, dass die IT wichtig ist und auch liefern kann?

Leider ist die IT und deren Führungsmannschaft oftmals in der inputorientierten Denke unterwegs anstatt outputorientiert. Was aber im Unternehmen allein zählt ist der Output und damit das Ergebnis!

Beispielhaft sieht man das an den Lebensläufen und Gesprächen mit CIOs. Es sind viele tolle Positionen und spannende Projekte aufgeführt. Aber es fehlt sehr oft das Ergebnis: Was hat man wirklich erreicht? Was waren die messbaren Verbesserungen für das Unternehmen?

Denn es zählen nur klare Mehrwerte für das Unternehmen: Welchen Nutzen habe ich gestiftet und was ist hinterher besser als vorher?

Beispiele dafür können sein:

• Time-to-Market im Bereich Vertrieb um 40% verbessert
• Erhöhung des Automatisierungsgrades: Die Produktionslinie x schafft durch eine neue Software einen um 30% höheren Output. Damit kann die Produktionslinie wesentlich mehr produzieren, ist effizienter ausgelastet und der Deckungsbeitrag pro Produkt erhöht sich um 20%! Dies hat direkte Auswirkungen auf die Marge und das EBIT des Unternehmens, denn diese steigt um 0,8%, was x T€ ausmacht!

Wirkliche Ergebnisorientierung ist immer mit harten Fakten unterlegt. Das bedeutet für das oben genannte erste Beispiel: Time-to-Market um 40% erhöht, d.h. konkret: Wenn eine Anforderung zum Thema Vertrieb/CRM reinkommt, brauchen wir im Schnitt nur noch 6 Tage bis zur fertigen Funktion, vorher waren es immer mehr als 10 Tage.

Es geht immer um den Business Impact, also: Jede Tätigkeit in der IT muss einen Einfluss auf die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens haben. Und dies bedeutet nicht, dass man inputorientiert viele Überstunden macht, hart arbeiten und viel Stress haben muss, sondern vor allem geht es um das effiziente Erreichen von Ergebnissen. Es ist im Übrigen egal, wie lange Sie für ein Ergebnis brauchen. Es ist dem Unternehmen, dem Ergebnis und auch ihrem Chef völlig egal, ob Sie 3 Tage für ein Ergebnis brauchen oder 30 Tage mit täglich 4 Überstunden und Wochenendarbeit. Im Gegenteil: Je effizienter Sie zum Ziel und Ergebnis gelangen, desto besser für das Unternehmen und stressfreier für Sie.

Ergebnisorientierung darf daher nicht gleichgesetzt werden mit viel Aufwand, sondern eher mit effizienter und einzig auf die Ergebnisse orientierte Arbeit ohne Ablenkungen. Wenn Sie die SAP-Einführung in einem kleinen Werk in 3 Wochen schaffen können, warum planen Sie dann vorher 3 Wochen lang in theoretischen Gant-Diagrammen, dass es 3 Monate dauern wird?

Überlegen Sie was für die tatsächliche Zielerreichung notwendig ist und denken Sie vom Ergebnis her: Was ist besser, wenn SAP in dem Werk eingeführt ist? Welche drei Punkte sind das und wie kann ich diese möglichst schnell und effizient erreichen? Denken Sie schon vorher vom Ergebnis her, denn nur das Ergebnis zählt und nicht wie sie dort hingekommen sind oder wie elegant und mit den tollsten Projektmanagementmethoden und SCRUM und sonstigen tollen Dingen dies gemacht wurde.

Das ist pure Ergebnisorientierung und im Sinne eines Unternehmens nutzbringend.

Gerade die IT hat die Aufgabe Prozesse zu automatisieren und damit das Unternehmen effizienter zu machen. Das Ergebnis von IT ist also oftmals eine höhere Effizienz, die oft mit Einsparpotenzialen daher kommt. Und diese Einsparungen führen manchmal zwangsläufig zu Arbeitsplatzverlusten bzw. Tätigkeiten, die jetzt automatisiert sind und nicht mehr von Menschen ausgeführt werden müssen. Wenn zum Beispiel durch eine neue Software ein Prozess so weit automatisiert wird, dass jetzt nicht mehr drei Vollzeitarbeitskräfte benötigt werden, sondern nur noch eine halbe Arbeitskraft, dann stellt sich die Frage was mit den 2,5 FTE passieren soll?

Damit ist auch klar, dass die Arbeit als Führungskraft in der IT nicht immer nur Freude macht und machen kann. Das Postulat vieler Politiker, teilweise sogar Manager oder Unternehmensführer, dass Arbeit immer Freude und Spaß bereiten soll, teile ich nicht. Natürlich ist es schön, wenn man immer mal wieder freudvolle Momente der Arbeit hat, aber das kann nicht immer der Fall sein. Es gibt immer wieder Aufgaben, die einfach gemacht werden müssen und es gibt leider auch Dinge, die keinen Spaß machen wie zum Beispiel Kündigungen auszusprechen. Gerade in der IT kommt es häufig vor, dass man für Systemausfälle, ungelöste Tickets oder Banalitäten wie „der Beamer geht nicht! Die IT ist Schuld“ in die Verantwortung gezogen wird. Die Arbeit in der IT und gerade als Führungskraft kann nicht immer nur Freude bereiten.

Wenn man allerdings die Freude auf die Ergebnisse lenkt, dann kann tatsächlich Spaß an der Arbeit entstehen. CIOs und IT-Manager sollen die Rahmenbedingungen dafür schaffen, dass Ihre Mitarbeiter wirksam und erfolgreich Ergebnisse erreichen. Das kann Stolz erzeugen auf die Dinge, die erreicht wurden (auch wenn es nicht immer einfach war).

Es grüßt Sie herzlich

Volker Johanning

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