Leadership 4.0 Teil 1

Von Command & Control zu Digital Leadership

Mitten im Wirtschaftswunder Anfang der 1960er sind noch sehr viele Kinder geboren, die heute als Babyboomer bezeichnet werden. Das sind diejenigen, die heute in den Unternehmen so langsam an den Ruhestand denken. Es ist eine Generation von Fachexperten, die oft ein sehr hohes informelles Wissen über die Organisation und die Produkte haben. Denn diese Generation ist den Unternehmen treu geblieben und zählt viele Jahre der Zugehörigkeit bis zum nun nahenden Ruhestand.

Sie haben noch die hierarchisch geprägten Strukturen erlebt. Oftmals durch das sprichwörtliche „Hochkämpfen“ haben sie sich ihre jetzige Position erarbeitet. Man kann sich auf sie verlassen und durch ihre langjährige Verbundenheit und Leistungsbereitschaft haben sie sich ihre Meriten im Unternehmen verdient.

Jetzt kommt auf einmal eine neue Generation (oftmals Generation Y oder Z, die Digital Natives genannt) in die Unternehmen. Oftmals unbeeindruckt von der Lebensleistung der Babyboomer steigen sie in die Unternehmen ein. Auf einmal müssen Projekte agil laufen. Viele englischsprachige Begriffe wie SCRUM, Internet of Things, Disruptive oder Ähnliches verwenden die jungen Wilden wie selbstverständlich und einige der Babyboomer haben Angst da überhaupt noch mitzukommen. Alles soll dem digitalen Diktum unterworfen werden.

Hinzu kommt, dass Unternehmen sich anders und neu organisieren. Zentralisierung und klare Strukturen wie sie in den 1980 und 90ern und bis vor ein paar Jahren üblich waren, verschwinden auf einmal. Beschleunigt durch die digitale Transformation kommen schrittweise vollkommen neue Rollen in einer immer komplexer werdenden Organisationsstruktur zum Einsatz. Die bisher bekannte eindeutige Position in der Hierarchie gibt es vielleicht noch hier und da noch auf dem Papier und im Organigramm. Wirklich gelebt im Unternehmensalltag wird sie schon gar nicht mehr.

Wer führt dann eigentlich? Das ist nicht immer unbedingt der, der im Organigramm oben steht. Oftmals erfolgt Führung durch erfolgreiche Beziehungsgestaltung außerhalb jeglicher Grenzen von Organigrammen und Kästchen.

Wird Führung damit komplexer?

Es muss klar sein, dass der sogenannte Status im Unternehmen nicht mehr einzig und allein an einer Position und einem Kästchen im Organigramm hängt. Es geht um Führerschaft im Sinne vom fachlichen Vorantreiben wesentlicher Stellschrauben im Unternehmen.

Das bedeutet auch, dass Führungskräfte sich teilweise von ihrer Entscheidungsmacht trennen müssen. Als Einzelne überblicken sie die Auswirkungen ihrer Entscheidungen in der digitalen Welt immer weniger. Sie haben auch gar nicht mehr die Zeit, ständig Mikromanagement durch Entscheidungen zu betreiben. Meist entscheiden ihre Teams schneller, vielfältiger und kundenorientierter.

Das erfordert sowohl für die Babyboomer als auch für die jungen Digitalpioniere ein aufmerksames Durchwachsen einer Veränderungskurve. Die Babyboomer müssen sich trennen vom jahrzehntelang gelebten Hierarchie- und Strukturdenken. Die jungen Wilden müssen akzeptieren, dass nicht nur ihre Art der Führung existiert, sondern eine Symbiose und Wandlung stattfinden muss. Alleine und gegen alle wird es nicht funktionieren.

Was ist zu tun?

Die Babyboomer müssen sich noch vor dem Ruhestand von bestehenden Glaubenssätzen verabschieden. Diese Glaubenssätze können sein:

• Die Führungskraft ist oberster fachlicher Experte und der Entscheider – diese Aufgabe ist heute aufgrund der Komplexität und Vielfalt gar nicht mehr leistbar.
• Mein Einfluss im Unternehmen entsteht durch meine hierarchische Position oder Dauer der Betriebszugehörigkeit – das Statusdenken gibt es heute nicht mehr
• Früher galt folgendes Verhalten als „Normal“ im Betriebsalltag: Keine Schwäche zulassen, Unsicherheit nicht zeigen, Menschen für Fehler abstrafen! – Dieses Verhalten ist heute kaum noch vorstellbar

Wenn solche Glaubenssätze nach viel Jahren nun geändert werden sollen, dann wird es schwer. Durch die notwendige Änderung solcher Glaubenssätze können folgende Erscheinungen auftreten:

• Verwirrung durch immer neue Rollen oder Organisationskonzepte
• Wut und Unsicherheit, weil die alten Regeln nicht mehr gelten (zum Beispiel: „Meine lange Betriebszugehörigkeit hat mir bisher einen hohen Status im Unternehmen gebracht und jetzt nicht mehr?“ oder „Früher durfte ich Unsicherheit nie zeigen, jetzt auf einmal soll ich mich nochmal komplett umstellen und Gefühle zeigen?“)
• Abschied und Trauer von den alten Strukturen und Regeln

Es ist wichtig, dass zunächst die „alten“ Glaubenssätze gewürdigt werden. Erst dann kann es an die Bearbeitung und Änderung der Glaubenssätze gehen. Eine Begleitung durch einen Coach oder einen Mentor bzw. Sparringspartner ist dabei sehr hilfreich.

Und auch die jungen Wilden müssen akzeptieren, dass nicht von heute auf morgen in tradierten Unternehmen alles nach modernen Methoden und neuen Arbeitsformen laufen wird. Der Transformationsprozess braucht Würdigung und Zeit: Geduld ist angesagt, auch wenn es schwer fällt!

Im nächste Woche erscheinenden Blogbeitrag soll dieses Thema fortgeführt werden. Es geht dann um die notwendigen Kompetenzen in Bezug auf Führung im digitalen Zeitalter.

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