Die Automobilwirtschaft ist in einer prekären Lage: Auf der einen Seite herrscht durch Digitalisierung/Konnektivität, Elektrifizierung, neue Mobilitätsgeschäftsmodelle sowie autonomes Fahren ein riesiger Innovations- und Investitionsdruck-. Auf der anderen Seite stehen die aktuellen Verbrennertechnologien mehr denn je auf dem Prüfstand und sehen offensichtlich mit all ihren Zulieferteilen drastischen Marktveränderungen entgegen . Das aktuelle Geschäft bricht gnadenlos weg und sorgt für extreme Cash-Flow-Probleme, die zur Kostensenkung nötigen. Trotzdem muss in die neuen Technologien investiert werden, wenn man in der Zukunft weiterhin dabei sein will. Eine auf den ersten Blick überaus dramatische Situation!
Ökonomen würden diese Entwicklung auf theoretischer Ebene als „Marktbereinigung in Zeiten starken Wandels“ beschreiben. Das hört sich dann nicht so dramatisch an wie das, woran aktuelle Zahlen und Fakten eigentlich keinen Zweifel lassen: Die Automobilwirtschaft steckt in einer tiefen Krise!
Doch mittlerweile ist nicht nur die Automobilindustrie betroffen, sondern auch viele produzierenden Unternehmen spüren die Gefahren durch den Wirtschaftsabschwung in China, das Chaos rund um den Brexit und den Handelskrieg zwischen den USA und China sowie die Versuche der EZB durch Quantitative Easing und Negativzinsen die Wirtschaft am Laufen zu halten.
Als im September 2008 die US-Bank Lehman Brothers insolvent wurde, griff die dadurch verursachte Krise über Nacht auf alle Unternehmen in der Welt über. Heute kommt die Krise eher schleichend daher und nicht von einem Tag auf den anderen. Das macht die Einschätzung der tatsächlichen Auswirkungen und die Frage nach dem Scheitelpunkt („Wie lange geht das noch so weiter?“) leider umso schwerer.
Die große Frage ist: Wie schafft man es, den Spagat aus Kostenbremse und Investitions- und Innovationsdruck hinzubekommen?
Auf der einen Seite steht die Restrukturierung und Sanierung. Gleichzeitig steht auf der anderen Seite die Innovations- und Investitionsarbeit an neuen Technologien und Geschäftsmodellen!
Ein Vorschlag zur Lösung dieses Problems ist in meinem Strategiepapier „Rezession 2019 – Wer klug plant, bleibt auch in Krisenzeiten auf der Erfolgsspur“ dargestellt.
In vier Schritten wird ein Plan aufgebaut, der sowohl die Kostenbremse aktiviert und parallel dazu die strategisch wichtigen Zukunftsfelder nicht nur schützt, sondern weiter aufbaut:
- Schritt 1: Den Verbesserungsbedarf ermitteln
- Schritt 2: Die strategisch wichtigen Zukunftsfelder identifizieren
- Schritt 3: Zukunftsgerichtetes Erstellen von Maßnahmen
- Schritt 4: Management & Monitoring der Maßnahmen durch drei Erfolgsfaktoren:
- Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation
- Alle Stakeholder einbeziehen
- Den Turn-Around aktiv planen und steuern
Dieser „Vier-Punkte-Plan“ zeigt nicht nur den Weg zur Bewältigung der Krise, sondern auch den Weg zum Aufbau der nach der Krise wichtigen Geschäftsfelder. So können Sie den Wirtschaftsabschwung nicht nur gut überstehen, sondern gestärkt daraus hervorgehen!
Ich wünsche Ihnen viel Erfolg mit diesem Vier-Punkte-Plan und allzeit ein gutes Händchen zur Meisterung dieses Turn-Arounds.
Es grüßt Sie herzlich
Volker Johanning
Ähnliche Blogbeiträge von Volker Johanning:
So gelingt Automatisierung!
Auch im Rahmen vieler Digitalisierungsinitiativen steht immer noch das Thema Automatisierung ganz oben auf der Agenda; es geht um digitale Prozesse. Dazu gehören zum Beispiel die Themen Industrie 4.0, digitale Reisekostenabrechnung, digitale Personalakte oder auch...
Mal ganz ehrlich: Was ist denn jetzt eigentlich Digitalisierung?
Ich erlebe es in so vielen Projekten, dass munter von Digitalisierung erzählt wird, aber jeder etwas anderes darunter versteht. Das führt zu extremen Effizienzverlusten, denn wie soll Digitalisierung gelingen, wenn jeder im Unternehmen an was anderes bei dem Thema...
Führung leicht gemacht mit den 5 Phasen nach Tuckman
Für Führungskräfte und insbesondere auch Projektleiter spielt die Teambildung und -entwicklung eine große Rolle. Sie entscheidet über den tatsächlichen Erfolg des Projektes. Die Führung von IT-Spezialisten als sogenannte Wissensarbeiter wurde schon im einem vorherigen...
CIO-Leadership Teil 3: Mitarbeiterförderung – Stärken stärken
Als Führungskraft sind Sie verantwortlich für den richtigen Einsatz Ihrer Mitarbeiter. Oft bekomme ich in vertraulichen Gesprächen mit CIOs oder Geschäftsführern zu hören, dass das größte Problem das IT-Personal sei. Es sei nicht auf der Höhe der Zeit, es gibt viel zu...
CIO-Leadership Teil 2: Konzentration auf das Wesentliche
Insbesondere der CIO oder IT-Leiter hat es in diesem Punkt schwer: Es sind je nach Unternehmen oftmals mehr als 7 oder 8 Fachbereiche mit unterschiedlichsten Anforderungen zu bedienen, die Technik entwickelt sich rasend schnell und es ist mehr als verständlich, wenn...