IT-Organisation

Die folgenden Fragen stellen sich für CIOs und Geschäftsführer von größeren Unternehmen, wenn die IT organisiert werden muss:

  • Wie müssen IT-Organisationen aufgebaut sein, damit sie effizient und effektiv ihren Zweck erfüllen können?
  • Welche Rolle muss die IT und deren Chef als CIO im Unternehmen einnehmen, damit sie erfolgreich arbeiten kann?
  • Welche wirklich zielführende Führungsmaximen gibt es im digitalen Zeitalter mit hoher Dynamik?
  • Welche Rollen und Personalprofile braucht eine IT-Organisation, um im digitalen Wettbewerb von morgen Stand zu halten?

Wenn IT-Organisationen auf- oder umgebaut werden sollen, so ist es nicht allein mit dem „Zeichnen“ eines Organigrammes getan. Solche Organisationsanpassungen oder Reorganisationen sind echte Change-Herausforderungen. In keinen anderen Projekten geht es so direkt und offensichtlich um neue Rollen, Aufgaben und Posten wie bei einer Reorganisation. Daher ist ein solches Projekt für die Verantwortlichen eine echte Herkulesaufgabe. Wenn dann noch Aufgaben in der neu entstehenden IT-Organisation an externe Dienstleister ausgelagert werden, ist das Projekthöchstmaß erreicht. Anspruchsvoller geht es kaum. Es macht aber gleichzeitig auch Spaß zu sehen, wie etwas Neues wächst, wie sich auf einmal alte Probleme in Luft auflösen, wie die IT an Ansehen gewinnt und eine neue Rolle als Gestalter übernimmt. Daher lohnt sich dieser Weg immer und auf jeden Fall!

Einschränkend sei an dieser Stelle jedoch darauf hingewiesen, dass ständige Reorganisationen lähmen und nicht mehr ernst genommen werden. Daher sollte die so genannte „Organisitis“ vermieden werden. Nur eine einmalige und gut durchgeführte Organisationsänderung mit anschließender Zeit zum Durchatmen nach dem großen Change kann nach dem großen Umbau erfolgreich sein. Die neue Organisation muss ankommen dürfen, sich setzen können und kann nur über die Zeit stabile Verhältnisse im Unternehmen schaffen. Menschen in Organisationen können Veränderungen und Wandel durchaus verkraften, sie brauchen jedoch auch Phasen von Ruhe und Stabilität, um produktive Leistungen zu gewährleisten.

Darüber hinaus sei gesagt, dass es keine perfekte Organisation gibt. Alle Organisationen erfordern Kompromisse und haben ihre Vor- und Nachteile. Die reine Theorie der Organisationslehre findet in der Praxis keinen Widerhall und es wird immer nahezu unmöglich sein, die optimale Organisation zu kreieren und umzusetzen. Es gibt allerdings vier konkrete Anforderungen an Organisationen, die auch für IT-Organisationen im Besonderen gelten:

  1. Klarer Fokus auf den Kunden, sprich: die Unternehmensziele und die Fachbereichsengpässe, die von der IT gelöst werden müssen
  2. Schaffen einer Organisation, die dafür sorgt, dass die Mitarbeiter – sowohl in der IT als auch im Fachbereich – tatsächlich ihre Aufgaben erfüllen können
  3. Führung von Wissensarbeitern kann nur auf Augenhöhe geschehen. Sie ist Befähigung und auf keinen Fall Belehrung oder Korrektur nach althergebrachter Command & Control-Art aus Taylor-Zeitalter.
  4. Sinn und Purpose sind entscheidend: Die IT-Organisationen braucht eine klare Vision und ein Zielbild. Die Frage nach dem „Warum“ muss nicht nur top-down, sondern von der gesamten Organisation beantwortet werden und diese tragen können.

Die 7 Merkmale einer High-Performance-IT-Organisation

  1. Klare Ergebnisorientierung
  2. Nicht vertikale in Hierarchien denken, sondern horizontal in der Wertschöpfung handeln
  3. IT ist kein Selbstzweck
  4. CIO auf Boardlevel
  5. Die IT hat ein klares Zielbild/Vision
  6. Keine Verzettelung, sondern Konzentration auf das Wesentliche
  7. Klares Committment aus der Geschäftsführung

IT-Organisation: Die Aufbauorganisation im Überblick

Das Modell der klassischen IT-Organisation

Das Modell “Plan-Build-Run”

In den Anfängen der 2000er und teilweise schon vorher entstand eine vollkommene neue und andersartige Strukturierung der IT, die sich nicht mehr an den oben dargestellten, typischen Organisationsformen aus der Betriebswirtschaftslehre orientierte. Im Rahmen des sogenannten „Plan-Build-Run“-Konzeptes wird die interne IT in drei Bereiche aufgegliedert:

  1. PLAN: Planung, Steuerung und Kontrolle (insb. Anforderungsmanagement, IT-Controlling, IT-Architektur, IT-Projektoffice, IT-Prozesse)
  2. BUILD: Erstellen, Weiterentwickeln und Pflege der Anwendungen/Applikationen (Anwendungsentwicklung bzw. Customizing von allen Anwendungen/Applikationen sowie Test- und Qualitätsmanagement)
  3. RUN: Betreuung und Wartung der IT-Infrastruktur und des IT-Betriebs sowie der IT-Hotline

Nachdem sich das Modell zum Ende des letzten Jahrtausends etablierte, erfreute es sich es in den darauffolgenden Jahre zunehmender Beliebtheit und wird teilweise auch heute noch in IT-Organisationen anzutreffen sein. Es hat sich im Laufe der Zeit weiterentwickelt und ist in anderen Organisationsformen aufgegangen, zum Beispiel im sogenannten „Source-Make-Deliver“-Konzept von Brenner/Zarnekow [4], welches um 2003 an der Hochschule St. Gallen entwickelt wurde. Dieses Konzept hat die IT schon wesentlich stärker im Rahmen eines Marktmechanismus verortet und ist daher eine gelungene Weiterentwicklung.


Das Modell “Source-Make-Deliver”


Die Weiterentwicklung von “Plan-Build-Run”, entworfen am ISG in St. Gallen


Das Modell “Innovate – Design – Transform”

Siehe Frederik Ahlemann


Shared-Service-Modelle


Die schon angesprochene Dienstleistungsfunktion der IT hat in der Mitte der 2000er Jahre dazu geführt, dass IT-Organisationen oftmals in sogenannte Shared Service Center ausgegliedert wurden. Es entstanden eigene Gesellschaften, die IT als Service für das Unternehmen anboten und teilweise darüber hinaus auch externe Dritte mit IT-Services bedienten.
Zum Teil wurden die IT-Organisationen nicht direkt in eigene Gesellschaften ausgelagert, sondern in Form von internem Outsourcing in Einheiten verwandelt, die als internes Shared Service Center fungierten. Wichtig war dabei die Tatsache, dass gegenüber den Fachbereichen des Unternehmens eine Art Kundenverhältnis zum Shared Service Center IT geschaffen wurde.
Man hat sich damit folgende Vorteile erhofft:

  • Größere Transparenz bzgl. der IT-Kosten: Es mussten zum ersten Mal Preise für IT-Services etabliert werden
  • Die IT sollte aufgrund des entstehenden Marktmechanismus Angebot und Nachfrage nach IT-Leistungen bewusster erkennen anstatt nur auf Anfragen des Fachbereiches zu reagieren
  • Es sollte unternehmerisches Handeln im IT-Management entstehen und nicht nur – wie bisher –die reine Verwaltung
  • Eine stärkere Kundenorientierung und damit eine bessere Service-Qualität
  • Größtmögliche Standardisierung von IT-Leistungen
  • Ein Benchmarking von IT-Leistungen sollte für die Unternehmensleitung möglich sein, um zum ersten Mal transparent zu machen wie gut oder schlecht die IT tatsächlich ist

Shared Service Konzepte sind noch heute anzutreffen. Sie hatten einen sehr großen Einfluss auf die Weiterentwicklung der IT in Richtung Dienstleistungsmentalität, Transparenz und Kundenorientierung, die heute im Demand-/Supply-Konzept aufgegangen ist. Dieses Konzept soll mit dem aktuellen Stand von 2014 als Grundlage für dieses Buch gelten, an welcher sich auch die Arbeitsfragen orientieren. Bevor das Demand/Supply Konzept näher betrachtet wird, soll aber die aktuelle IT-Organisation des Beispielunternehmens untersucht werden. Sie zeigt sehr plastisch den Weg von der in den 2000ern zu mehr als 90% anzutreffenden, typischen IT-Organisation hin zum Demand/Supply-Konzept.


Das Demand-Supply-Modell


Die IT-Organisationen von mittelständischen und größeren Unternehmen sowie Konzernen ist auf Basis des „Plan-Build-Run“ oftmals den Weg gegangen, die IT-Organisation anstatt in drei in zwei große Teilbereiche zu untergliedern:
– Die Nachfrageorganisation (Demand genannt)
– Die Lieferorganisation (Supply genannt)
Man spricht daher von der sogenannten Nachfrage-/Lieferorganisation (kurz Demand-/Supply Organisation), wie sie in der ◉ Abb. 3.4 exemplarisch nach Gadatsch [9] dargestellt ist.
Platzhalter Abbildung Start
Durch das Demand/-Supply Organisationsmodell kann die IT aus der Technikrolle herauswachsen und mit dem Nachfragezweig (ehemals PLAN und/oder Fachbereich) wesentlich enger an die Fachbereiche und die Unternehmensleitung heranrücken, um dort frühzeitig und proaktiv die Anforderungen in Form von Nachfrage zu erkennen und zu befriedigen. Die Unternehmensspitze wird ebenfalls aktiv mit eingebunden und gibt die Strategie vor, auf deren Basis die IT die Beschaffungs- und Nachfragestrukturen im Unternehmen als einer Art Markt abbilden kann. Der Leistungszweig (ehemals BUILD und RUN) ist der ehemalige Technikkern der IT, der als Supply die IT-Services entsprechend der Nachfrage aus dem Demand bereitstellt.
Konkret heißt das für die Ausgestaltung der IT-Organisation, dass im Demand-Zweig hauptsächlich die folgenden Bereiche oder Abteilungen enthalten sind:
– Request- und Change Management (Anforderungsmanagement)
– Kosten-/Nutzen- sowie Wirtschaftlichkeitsanalysen
– Prozess-Management (dies ist von Fall zu Fall entweder eher im Fachbereich oder in der Demand-IT)
Der Supply-Zweig kann sowohl intern als auch extern betrieben werden, aber auch als eine Art Mischform zwischen internen und externen Anteilen. Supply beinhaltet dabei die Bereitstellung der IT-Leistungen in Form von Applikationen und dessen Basis durch Infrastruktur/Betrieb. Folgende Bereiche bzw. Abteilungen sind im Supply-Zweig typisch:
– Anwendungsentwicklung und -betreuung
– IT-Qualitäts- und Test-Management
– Betrieb & Infrastruktur

 

Die Prozessorganisation als Schnittstelle zu den Fachbereichen

Die drei Ebenen des Anforderungsmanagements

 

Kundenstimmen

„Volker Johanning hat es geschafft, in einer politisch brisanten Situation die IT in Deutschland neu aufzustellen und in die Konzern-IT zu integrieren.  Insbesondere seine offene und vom Gestaltungswillen geprägte Grundhaltung hat maßgeblich dazu beigetragen, diesen Turnaround zu meistern. Er ist ein perfekter Kenner und Moderator für die Erstellung einer IT-Strategie in Konzernkontexten.“

 
Harald Abendroth

Interim Manager des Jahres 2017 und ehemaliger CFO Valora Deutschland

„Immer wenn es um strategische Fragestellungen geht, ist Volker Johanning der richtige Ansprechpartner. Er kann auf den Punkt und präzise erkennen, woran es mangelt und hat die richtigen Rezepte zur Hand um die Zukunft zu gestalten.“
Jürgen Hawig

Director Business Relationship Management, BASF

„Es ist beeindruckend wie schnell Volker Johanning die Finger immer wieder in die richtigen Wunden legt. Er zeigt dabei aber auch sofort Lösungswege auf, die uns immer einen gewaltigen Schritt nach vorne gebracht haben.“
Manuela Dittmann

Head of Master Plan 2025, Continental Automotive

„Bereits nach einem halben Jahr der Zusammenarbeit lässt sich sagen, dass die Investition in die Zusammenarbeit mit Herrn Johanning sich mehr als gerechnet hat: Wir sind vor allem durch die diplomatische Hartnäckigkeit und Geduld von Herrn Johanning auf Themen zur Professionalisierung und Produktivitätssteigerung gekommen, die rasch umgesetzt wurden und uns einen wirklichen Schritt nach vorne gebracht haben.“
Henk Gövert

Mitglied der Geschäftsleitung, GRIMME

„Wenn es darum geht, Unternehmen fit zu machen für die digitale Zukunft, dann hat Volker Johanning die besten Rezepte und Strategien! Aber Vorsicht: Es kann sein, dass ihr Geschäftsmodell sich radikal ändert und ihr Unternehmen damit in nicht gekannte Umsatzsphären schießt.“
Dr. Kerstin Friedrich

EKS-Expertin, Bestseller-Autorin und Keynote-Speaker

„Selbst in schwierigen und komplexen Situationen hatte Volker Johanning stets sehr gute Ideen und vor allem Lösungen parat, die sofort umgesetzt werden konnten. Ob bei Volkswagen in China oder in Europa – Volker Johanning kann sich problemlos auf internationalem Parkett bewegen und kennt die die mobilen Online-Dienste wie seine digitale Westentasche.“
Dr. Martin Weiser

Leiter IT im Fahrzeug, Volkswagen AG

Kontakt

Volker Johanning
volker@johanning.de

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