STRATEGIEPAPIER LANDMASCHINENHERSTELLER 2030 

Vom Blechbieger zur Softwareschmiede

Insights zum Strategiepapier:

  • Warum das Plattform-Geschäftsmodell die Hersteller-/Händler-Struktur in der Landmaschinenbranche ordentlich aufwirbelt
  • „Dem Ingeniör ist nichts zu schwör“: Wie sich die Technische Entwicklung und das Produktmanagement wandelt: Anstatt mit Hardware, beschäftigt man sich nun mit Themen wie Konnektivität, Service-Portalen und damit mit Software
  • Endlich aufwachen und voran  gehen: Die neue Rolle der IT in der Landmaschinenbranche

Inhaltsverzeichnis:

  1. Executive Summary / Key Findings
  2. Die Ausgangssituation
  3. Die Herausforderungen
  4. Die drei Hebel auf dem Weg zur Landmaschinenfabrik 2030
  5. Hebel 1 – Der Margenhebel: Eine neue Vertriebsstruktur über Händler UND Endkunden
  6. Hebel 2 – Der Kundenservicehebel: Stärkere Endkundenbindung durch neue digitale Services
  7. Hebel 3 – Der Innovationshebel: Revolution in der Produktentwicklung
  8. So lässt sich der Weg zur Softwareschmiede erfolgreich meistern: Drei Erfolgsfaktoren
  9. Erfolgsfaktor 1: Die Rolle der IT stärken, um digitales Wachstum zu ermöglichen
  10. Erfolgsfaktor 2: Produktmanagement 4.0 – Neue, digitale Geschäftsmodelle werden Gewinne erwirtschaften
  11. Erfolgsfaktor 3: Personalmarketing- und recruiting als Fundament für digitales Wachstum
  12. Fazit & abschließende Worte

Datenschutz

Ein Blick in das Strategiepapier „Landmaschinenhersteller 2030: Vom Blechbieger zur Softwareschmiede“ (4 Seiten):

Die Herausforderungen

Das Produktportfolio wächst (und damit die Komplexität)

Unterschiedliche Anbaufrüchte, Boden- und Witterungsverhältnisse wie auch Unterschiede in den Betriebsgrößen und dem produktionstechnischen Niveau führen zu einer sehr hohen Produktbreite und einer steigenden Produktangebotskomplexität.

Die Bedienung weltweiter Märkte führt zu noch größerer Produktvielfalt

Im globalen Kontext sind die regionalen Anforderungen an Landmaschinen sehr unterschiedlich: So erfordert der Reisanbau in Asien andere Maschinen als die Bewirtschaftung von riesigen Feldern in Nord- und Südamerika oder die eher kleinteilige, aber intensive Landwirtschaft in Europa. Der indische Markt ist ebenfalls sehr kleinteilig und ganz anders als zum Beispiel der russische Markt, welcher große Ländereien ähnlich wie in Nordamerika aufweist. Viele Komponenten der Landmaschinen müssen daher regional sehr unterschiedlich angepasst werden. Hinzu kommt, dass unterschiedliche Vorschriften in den Ländern Osteuropas, Südamerikas oder auch Indien und China wiederum zu unterschiedlichen technischen Lösungen führen.

Das zeigt, dass das weltweite Wachstum große Auswirkungen auf das Produktportfolio von Landmaschinenherstellern hat und die Produktvielfalt und damit die Komplexität weiter zunehmen wird.

Immer größer, schneller, breiter?

Die Zahl der Anbauverfahren wird weiter steigen und damit auch die Komplexität des Anbaus sowie die dafür benötigten Landmaschinen.

Durch Precision oder auch Smart Farming können die Anforderungen an Präzision, Genauigkeit und geographische Auflösung gelöst werden.

Darüber hinaus wird die Bedeutung von Elektronik und Kommunikationstechnologie weiter steigen. Der Bedarf an Sensorik wird enorm zunehmen.

Conclusio: Anstatt größer, schneller, breiter kann es sein, dass in 2030 auf den Feldern nicht eine riesige Landmaschine per GPS fährt wie es schon heute der Fall ist, sondern unzählige kleine Roboter die Feldwirtschaft auf Basis von Schwarmintelligenz bewirtschaften!

Höhere Anforderungen an die Produktion und Logistik

Das sind hohe Anforderungen an die technische Entwicklung, aber auch an die Produktion und Fertigung. Hinzu kommen neue Logistiklösungen, die auch Rückverfolgbarkeit gewährleisten und diese neuen Maschinenkonzepte umsetzen können. Die Produktion/Fertigung beschränkt sich nicht mehr aufs Blechbiegen, sondern muss mehr und mehr Elektrik und Elektronikteile einbeziehen.

Der Einbau neuer Hardware ist nicht die künftige Herausforderung. Es geht um die Funktionen, die auf dieser Hardware laufen und die den Mehrwert und Nutzen für den Endkunden, den Landwirt oder Lohnunternehmer generieren.

Dabei sprechen wir von Software, die entwickelt und betrieben, gewartet und supported werden muss. Das sind die neuen Technologien, die für den Landwirt und Lohnunternehmer in Zukunft die Unterschiede ausmachen, die für oder gegen den Kauf einer Landmaschine sprechen.

IT & Digitalisierung als neue Herausforderungen

Durch alle genannten Themen – von der Produktkomplexität und größeren Vielfalt bis hin zur Konnektivität und neuen Produktionsanforderungen – ist immer die IT gefragt. Es geht um neue Portale und Apps, die entwickelt werden müssen. Das Thema Cloud zum Sammeln von Maschinendaten steht im Fokus. Die Anforderungen an die PLM-Systeme und die MES in der Produktion werden immer höher. All das muss von der IT bedient werden. Das ist für die Landmaschinenhersteller neu und man tut sich mitunter schwer mit der Frage: Welche Rolle muss die IT bei uns in Zukunft spielen? Muss alles in der IT angesiedelt sein oder übernimmt die TE oder das Produktmanagement oder der Vertrieb auch einige Aufgaben? Make or Buy-Fragen stellen sich im Sinne von: Müssen oder können wir das alles alleine schaffen? Welche Themen geben wir an Dienstleister ab und wie können wir diese effizient genug steuern? Alleine diese Fragen zeigen, dass hier große Herausforderungen warten, die in Erfolgsfaktor 1 und 2 in diesem Strategiepapier weiter hinten besprochen und aufgelöst werden.

So lässt sich der Weg zur Softwareschmiede erfolgreich meistern: Drei Erfolgsfaktoren

Wer die drei Hebel auf dem Weg zu einem erfolgreichen Landmaschinenhersteller in 2030 kennengelernt hat fragt jetzt „Wie komme ich da hin und was sind die wesentlichen Stellgrößen, um diese fünf Hebel erfolgreich umzusetzen?“

Hierzu weisen die drei Erfolgsfaktoren die Richtung, die im nächsten Abschnitt ausführlich behandelt werden:

  1. Erfolgsfaktor 1: Die Rolle und den Auftrag der IT stärken, um digitales Wachstum zu ermöglichen
  2. Erfolgsfaktor 2: Produktmanagement 4.0 – Neue, digitale Geschäftsmodelle werden als Produkte Gewinne erwirtschaften
  3. Erfolgsfaktor 3: Personalmarketing- und Recruiting als Fundament für digitales Wachstum

 

Erfolgsfaktor 1: Die Rolle der IT stärken, um digitales Wachstum zu ermöglichen

Für Landmaschinenhersteller wird die IT in den kommenden Jahren zu einer wesentlichen Kernkompetenz.

Die bisherige IT war zumeist ein Dienstleister für die Entwicklung und den Betrieb der typischen IT-Systemlandschaft bestehend aus dem ERP, einem PLM/CAD-System, einem MES für die Fertigung/Produktion sowie für Prozessoptimierungen zum Beispiel durch ein Dokumentenmanagementsystem.

Die hier gezeigten Innovationsfaktoren auf dem Weg ins Jahr 2030 drehen sich zumeist um digitale Zusatzservices für den Kunden in Form von Portalen und Apps. Hinzu kommt das Thema Konnektivität: Es werden Daten aus der Landmaschine in eine Cloud-Lösung geladen, die dann durch die genannten Portale und Apps abrufbar sind und Mehrwerte in Form von Auswertungen, Planungen, etc. für den Landwirt ermöglichen. Des Weiteren gehören die Bedieneinheiten in der Landmaschine mittlerweile auch zur IT: Alle Funktionen müssen programmiert werden, die Daten müssen gespeichert und wieder zur Verfügung gestellt werden. Die Elektrik/Elektronik und Sensoren liefern die Daten, also auch die IT.

Bisher waren diese Aufgaben in der Technischen Entwicklung angesiedelt, aber mehr und mehr wird klar: Es handelt sich um typische IT-Arbeitsgebiete.

Die IT findet sich im Produkt, also der Landmaschine wieder und ist nicht „nur“ Dienstleister für die Unternehmenssysteme, sondern auch ein wichtiger Partner für die Entwicklung des Produktes Landmaschine.

Es ist daher von enormer Wichtigkeit, die Rolle und den Auftrag der IT vom bisherigen internen IT Dienstleister abzugrenzen. Dabei kann die folgende Grafik helfen.

Es sind zwei mögliche Zielrollen für die IT plastisch dargestellt.

  1. Zielzustand 1: Die IT entwickelt sich von einem reinen Dienstleister wie oben beschrieben (Fokus auf die bestehende Weiterentwicklung und den Betrieb der Kern-IT-Systeme) zu einem Partner im Business. Die IT wird nicht mehr nur vom Business dominiert, sondern setzt eigene Akzente. Das würde bedeuten, dass die IT nicht mehr nur das macht, was das Business und die Fachbereiche vorgeben, sondern dass sie mitentscheidet, welche Änderungen an einer Software zum Beispiel tatsächlich Sinn machen für das Unternehmen und dementsprechend entwickelt werden oder eben nicht. Das bezieht sich primär auf das Thema Standards vs. Customizing. In der aktuellen Rolle (business-dominiert und Dienstleister) ist die IT oftmals gefangen in der Customizing-Ecke, programmiert alles was die Fachbereiche wollen und findet sich in einer schier unlösbaren, weil zu komplexen Systemlandschaft wider. Durch die Entwicklung zu Zielzustand 1 würde dieses Problem aufgelöst werden und die IT würde weit mehr zum Partner der Fachbereiche auf Augenhöhe als dies heute der Fall ist.
  2. Zielzustand 2: Dies ist der Extremfall. Die IT würde vom Dienstleister zu einem Businesstreiber werden. Auf der Abszisse fände ein großer Wandel von einer von den Fachbereichen dominierten IT hin zu einer IT-dominierten Rolle statt. Das wäre ein großer Change der IT mit wesentlich mehr Verantwortung für neue Bereiche im Unternehmen. Dazu könnte zum Beispiel die Übernahme der Verantwortung für die Produkt-IT gehören, sprich alle Themen rund um Konnektivität und IT in der Landmaschine, welche heute von der TE übernommen werden. Darüber hinaus würde die IT zum Beispiel auch in die Geschäftsleitung mit aufgenommen werden, um dort in den Bereichen Digitalisierung, neue Servicemodelle, neue digitale Geschäftsmodelle Akzente zu setzen. Dies würde ein Rollenwechsel vom Dienstleister zum Treiber von Innovationen bedeuten, der sogar Geschäft generiert.

Der Zielzustand 2 ist natürlich auf dem Weg in das Jahr 2030 erstrebenswert. Er entsteht aber nicht von heute auf morgen, sondern wird mehrere Zwischenzustände in der Matrix einnehmen. Wichtig ist, dass der Zielzustand für 2030 klar definiert und vor allem auch kommuniziert ist. Jeder im Unternehmen muss wissen, wohin sich die IT entwickeln soll, vor allem warum und welche Vorteile dies für das Unternehmen bringt.